傳統(tǒng)，就是世代相傳，從歷史沿傳下來的社會(huì)因素。
    傳統(tǒng)客運(yùn)企業(yè)通常是有悠久歷史沿革的企業(yè)，有的與共和國(guó)同齡，且基本是從全民或集體所有制中演化而來，經(jīng)過幾十年的改變和繼承，但無外乎是國(guó)有體制、完全民營(yíng)化和混合所有制，即國(guó)有仍占有一定比例股份。
    傳統(tǒng)客運(yùn)企業(yè)經(jīng)過十幾年甚至幾十年發(fā)展到一定階段，即使我們把外部不利因素排除在外，往往也都會(huì)陷入到增長(zhǎng)乏力、活力衰減的停滯期、瓶頸期。也就是說，在較長(zhǎng)甚至很長(zhǎng)發(fā)展歷史中，模式長(zhǎng)久不變、渠道長(zhǎng)久不變、組織長(zhǎng)久不變、文化長(zhǎng)久不變，那么，即使沒有非常不利的外部因素，傳統(tǒng)企業(yè)大概率會(huì)進(jìn)入到衰退期。
    模式創(chuàng)新
    傳統(tǒng)客運(yùn)企業(yè)的班線客運(yùn)業(yè)務(wù)采用的是站到站模式，這種模式長(zhǎng)久不變。
    在沒有疫情、高鐵等外部因素下，傳統(tǒng)客運(yùn)企業(yè)站到站模式的勢(shì)能會(huì)因?yàn)椴贿m應(yīng)、不滿足出行個(gè)性化需求而快速弱化，而且會(huì)逐步邊緣化，不再是主流的城際出行方式。
    但如果傳統(tǒng)企業(yè)能夠認(rèn)知市場(chǎng)需求變化特點(diǎn)及研判行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，果斷且快速改變模式以動(dòng)態(tài)滿足市場(chǎng)需求，即傳統(tǒng)企業(yè)不再頑守固化的、落后的模式，將（發(fā)展或產(chǎn)品）模式升級(jí)到市場(chǎng)所需要的模式層面上，例如，傳統(tǒng)客運(yùn)企業(yè)從傳統(tǒng)班線客運(yùn)上升到城際出行格局上構(gòu)建新的（發(fā)展或產(chǎn)品）模式，那么，傳統(tǒng)企業(yè)就不再是傳統(tǒng)模式下的傳統(tǒng)企業(yè)，就會(huì)具有可持續(xù)力。
    富臨運(yùn)業(yè)“把握運(yùn)輸服務(wù)的基本屬性地位，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需求，堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向、需求導(dǎo)向，推動(dòng)運(yùn)輸服務(wù)模式創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新， 讓旅客出行由“走得了”向“走得安全、走得舒適、走得便捷”轉(zhuǎn)變；發(fā)揮道路客運(yùn)靈活便捷的比較優(yōu)勢(shì)，加大在內(nèi)循環(huán)背景下的補(bǔ)短和挖潛，打破原有的“車進(jìn)站、人歸點(diǎn)”的思維模式，打造基于移動(dòng)終端的“智慧出行”，推進(jìn)定制客運(yùn)、網(wǎng)約出行等新業(yè)態(tài)服務(wù)，并通過探索專有物流細(xì)分市場(chǎng)，逐步從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)向綜合物流服務(wù)轉(zhuǎn)型，開拓道路客運(yùn)新興市場(chǎng)”（摘自富臨運(yùn)業(yè)2022年年報(bào)）。
    富臨運(yùn)業(yè)自2019年開始基本上所有的班線客運(yùn)實(shí)現(xiàn)定制化，提供門到門等更接近客戶的服務(wù)，與網(wǎng)約車、順風(fēng)車、黑車等城際出行方式（我們姑且稱黑車也是一種出行方式）開展類同模式下競(jìng)爭(zhēng)（這種競(jìng)爭(zhēng)才是完全且直接的，同層次的），從實(shí)際效果看，客流相對(duì)班線客運(yùn)不僅沒有下降，而且還有較好增長(zhǎng)，這是讓原來走黑車、網(wǎng)約車等出行方式的客人實(shí)現(xiàn)了回流。
    從其財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上能夠看到，模式改變很大程度上抵擋住了疫情、高鐵等其他不利外部因素的負(fù)面影響，取得了相對(duì)較好的成效。
    渠道創(chuàng)新
    氫氧化鋰是一種重要的化學(xué)物質(zhì)，是新能源電池正極材料的重要原料，在新能源電池等產(chǎn)業(yè)還沒有興起之前，已經(jīng)廣泛應(yīng)用于化工醫(yī)藥等領(lǐng)域，制造工藝也十分成熟，也可以算是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。但隨著我國(guó)新能源產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，電池級(jí)氫氧化鋰項(xiàng)目成為投資熱點(diǎn)，銷售對(duì)象和渠道主要是新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)。
    這個(gè)案例對(duì)于傳統(tǒng)道路客運(yùn)企業(yè)發(fā)展渠道創(chuàng)新來說不太貼切，但給人一種啟發(fā)。
    即當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)如果將自身的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)接到一個(gè)新的用戶體系，或者是專注細(xì)分的用戶群體（這也是創(chuàng)新），或者改變渠道邏輯，無非是TOC或TOB(含G)，這也是一種創(chuàng)新，并能帶來傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
    公路客運(yùn)長(zhǎng)久以來都是TOC的，但是傳統(tǒng)企業(yè)長(zhǎng)久以來是以TOB的邏輯在做TOC。
    TOB的邏輯是基于成本和規(guī)模，做大規(guī)模，不斷降低成本。
    傳統(tǒng)客運(yùn)企業(yè)把所有客戶看成了一個(gè)B，不是數(shù)以萬計(jì)的有著差異需求的個(gè)體，并且看成一個(gè)不變的B，需求似乎總是停留在“走得了”就好的水平。
    當(dāng)這個(gè)被看成不變的B開始分裂，個(gè)體差異化可以用購(gòu)買選擇來表現(xiàn)的時(shí)候，突然會(huì)發(fā)現(xiàn)除了留存下來的資產(chǎn)以及適用于過去模式的所謂的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)之外，沒有太多的能夠帶動(dòng)企業(yè)更好未來的因素。
    繼續(xù)沿用TOB的邏輯去做好真正的TOB和TOG業(yè)務(wù)還是具有延續(xù)性和繼承性，所以，很多企業(yè)在重點(diǎn)轉(zhuǎn)向政府和企事業(yè)單位用車是新渠道，其整體邏輯是沒有變的。這應(yīng)該可以納入到傳統(tǒng)公路客運(yùn)行業(yè)整體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中去。
    放眼到城際出行市場(chǎng)看，傳統(tǒng)企業(yè)快速以TOC思維構(gòu)建新出行服務(wù)體系來滿足旅客需求，同維度參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中來。TOC思維的出發(fā)點(diǎn)是乘客，圍繞不同的場(chǎng)景、不同的乘客需求以及提升乘客體驗(yàn)的增值服務(wù)，提供一個(gè)全閉環(huán)的好的出行體驗(yàn)。
    TOC思維下，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所要構(gòu)建的產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和銷售渠道等所有的內(nèi)容與環(huán)節(jié)都與原來長(zhǎng)久不變的渠道環(huán)境下固有做法是完全不一樣的。
    傳統(tǒng)企業(yè)真正的自我思想和思維革命轉(zhuǎn)型升級(jí)的根本，要建立TOC思維參與到更大格局市場(chǎng)中去。
    切換下思維，僅從感官判斷就可以得出城際出行市場(chǎng)規(guī)模巨大。在行業(yè)大談特談轉(zhuǎn)型發(fā)展的當(dāng)下，傳統(tǒng)客運(yùn)根據(jù)自身資源特點(diǎn)和本地市場(chǎng)特點(diǎn)發(fā)展多元化的業(yè)務(wù)是恰當(dāng)?shù)?，有些傳統(tǒng)企業(yè)據(jù)此活下來是沒有任何問題，但盲目多元化不可取。在積極探索第二曲線，但還沒有較好的第二曲線出現(xiàn)之前，采用“客運(yùn)歸核”的戰(zhàn)略是當(dāng)下應(yīng)該選擇的戰(zhàn)略。
    組織創(chuàng)新
    競(jìng)爭(zhēng)是活力的源泉，不競(jìng)爭(zhēng)是最大的成本。眾所周知的微信也是騰訊內(nèi)部賽馬機(jī)制的產(chǎn)物。
    組織創(chuàng)新要建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
    例如，定制客運(yùn)與傳統(tǒng)班線客運(yùn)之間可以并行發(fā)展，讓市場(chǎng)來淘汰和篩選，而不是內(nèi)部權(quán)力。
    TOB市場(chǎng)獲取渠道是復(fù)雜的，多元的，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的同類業(yè)務(wù)單位可以允許多幾個(gè)，一是可以觸及更廣泛的市場(chǎng)，八仙過海，各顯神通，二是內(nèi)部卷一點(diǎn)，多比拼比拼成本和服務(wù)等總是好的，有利于對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)中整體能力的持續(xù)提升。
    當(dāng)然內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不是要內(nèi)部弄得你死我活，內(nèi)部協(xié)作是基本框架。
    在這么一個(gè)邏輯之上，組織創(chuàng)新就要借助互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化搭建車輛池業(yè)務(wù)中臺(tái)體系。
    中臺(tái)和后臺(tái)是一組互聯(lián)網(wǎng)的概念，是搭建靈活快速應(yīng)對(duì)變化的構(gòu)架的需要。前臺(tái)是直接和用戶交互的，現(xiàn)在的用戶需求變化是很快的，后臺(tái)有一個(gè)反應(yīng)的過程，甚至要花更多的時(shí)間來調(diào)集和配置資源，因此，要實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)就需要有中臺(tái)，將后臺(tái)的資源整合成前臺(tái)打仗所需的中間組件或者模塊，更加便捷和快速被前臺(tái)調(diào)用，支撐前臺(tái)開展業(yè)務(wù)。
    車輛池業(yè)務(wù)中臺(tái)建設(shè)可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)式開拓市場(chǎng)，可以快速響應(yīng)需求，資源集中以提升資源利用效率，可以更有效控制鏈條成本等。
    組織機(jī)制的創(chuàng)新無外乎要認(rèn)清楚四個(gè)層次驅(qū)動(dòng)力：一是組織一定要權(quán)責(zé)清晰，這是組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是組織行為約束。第二個(gè)層次是有獎(jiǎng)有罰，有上有下，有進(jìn)有退，這是組織動(dòng)力的倒逼機(jī)制，是一種外部驅(qū)動(dòng)機(jī)制。第三層次是組織的每一個(gè)部分都與整體利益要強(qiáng)關(guān)聯(lián)，個(gè)人利益要和組織利益強(qiáng)關(guān)聯(lián)，這是內(nèi)生的動(dòng)力機(jī)制，無論是行業(yè)內(nèi)責(zé)任經(jīng)營(yíng)、虛擬股份制、合伙制等各種各樣、五花八門的形式，都要將不同角色優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，把不同角色的利益強(qiáng)關(guān)聯(lián)起來，以共同創(chuàng)造價(jià)值。第四個(gè)層次就是組織文化驅(qū)動(dòng)，這是最高級(jí)驅(qū)動(dòng)，但不是最有持續(xù)力的驅(qū)動(dòng)，最具有持續(xù)力的驅(qū)動(dòng)一定是第三層次的經(jīng)濟(jì)性的內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力。
    組織文化其實(shí)首先不是說什么，并把說的核心主旨掛在墻上，其實(shí)組織文化最本質(zhì)的一個(gè)層面就是要看企業(yè)是怎么做的。遇到一件事情的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)選擇這么做，另一個(gè)企業(yè)選擇那么做，從本質(zhì)上反映出組織的文化和價(jià)值觀是不一樣的。行動(dòng)所反映出來的價(jià)值觀比言語所反映出來的價(jià)值觀要強(qiáng)烈的多得多。
    一個(gè)企業(yè)最真實(shí)的文化和價(jià)值觀是直接體現(xiàn)在行動(dòng)上。當(dāng)然行動(dòng)上所反映的文化和價(jià)值觀和言語說以及墻上掛的相悖時(shí)，認(rèn)準(zhǔn)行動(dòng)上所體現(xiàn)的文化和價(jià)值觀。
    重構(gòu)組織文化和價(jià)值觀是當(dāng)下傳統(tǒng)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。
（摘自中道旅游 “公路客運(yùn)企業(yè)家沙龍”）